Sebelum langsung membahas contoh kasus LGD dan penjelasannya, untuk menjelaskan lebih detail saya berikan sebuah cerita.

Dalam suatu ruang meeting di sebuah gedung pencakar langit di Jakarta mulai ramai.

Delapan orang kandidat dari berbagai latar belakang duduk membentuk lingkaran.

Tidak ada nama jabatan. Tidak ada senioritas. Tidak ada pemimpin yang ditunjuk.

Yang ada hanya satu instruksi dari fasilitator: “Diskusikan topik berikut ini dan buat kesepakatan dalam waktu 45 menit.”

Begitulah suasana khas Leaderless Group Discussion, atau yang lebih dikenal di kalangan HRD sebagai LGD.

Sering kali, LGD menjadi salah satu instrumen penting dalam assessment center, terutama ketika perusahaan ingin melihat siapa yang benar-benar punya potensi kepemimpinan, bukan sekadar bisa bicara keras atau pandai menyusun kata.

Baca Juga: Penjelasan Leaderless Group Discussion & Contoh Kasus!

Apa Itu Leaderless Group Discussion (LGD)?

Secara sederhana, LGD adalah simulasi diskusi kelompok tanpa pemimpin yang ditunjuk.

Para peserta diminta untuk mendiskusikan sebuah topik atau memecahkan masalah secara bersama-sama, dan dalam prosesnya para asesor akan mengamati perilaku masing-masing peserta.

Mengapa tanpa pemimpin? Karena dunia kerja juga sering begitu.

Dalam banyak situasi, seseorang harus bisa mengambil inisiatif, memimpin secara informal, atau malah tahu kapan harus mendengar.

Dan itulah yang ingin dilihat dari LGD: bagaimana orang bereaksi dalam struktur yang netral.

Contoh Kasus LGD Dan Penjelasannya

Mari kita ambil satu contoh kasus yang cukup sering digunakan dalam assessment center berbagai perusahaan.

Studi Kasus:

“Perusahaan X sedang mengalami tekanan keuangan akibat penurunan pasar secara global.

CEO meminta tiap departemen mengusulkan cara untuk menurunkan biaya operasional sebesar 20% dalam waktu tiga bulan.

Anda dan tim adalah bagian dari komite internal yang diminta memberikan solusi. Beberapa ide telah muncul: PHK sebagian karyawan kontrak, menghentikan tunjangan lembur, mengurangi fasilitas kantor, atau mengganti vendor ke yang lebih murah tapi kurang terpercaya.

Diskusikan dan sepakati opsi mana yang akan diambil.”

Topik ini bukan sekadar bicara soal efisiensi. Ia juga menyentuh aspek etika, komunikasi, keberanian mengambil keputusan tidak populer, dan tentu saja kemampuan mendengarkan pendapat orang lain.

Baca Juga: Penjelasan Job Simulation: Metode Assessment & Interview

Contoh Kasus LGD di Dunia Perbankan

Setiap industri punya tantangannya sendiri, dan perbankan adalah salah satu yang paling kompleks.

Ada banyak pertimbangan di setiap keputusan: mulai dari kepatuhan terhadap regulasi, integritas data nasabah, hingga ekspektasi pasar dan tuntutan digitalisasi.

Maka, LGD dalam dunia perbankan pun tak bisa terlalu umum. Harus konkret, penuh dilema, dan mendekati dinamika nyata yang dihadapi seorang banker modern.

Berikut contoh kasus LGD yang kerap digunakan dalam assessment di perbankan, terutama untuk posisi middle management ke atas.

Studi Kasus:

Bank Anda baru saja menyelesaikan akuisisi terhadap sebuah fintech startup yang sedang naik daun. Akuisisi ini bertujuan memperkuat layanan digital dan memperluas pasar milenial.

Namun, setelah proses integrasi berjalan dua bulan, muncul masalah: sistem keamanan data startup tersebut ternyata tidak sesuai dengan standar internal bank dan berpotensi melanggar ketentuan OJK.

Di sisi lain, produk fintech ini sedang tumbuh pesat dan menjadi pusat perhatian publik serta media.

Anda dan tim diminta menyusun rekomendasi untuk direksi: apakah layanan tersebut harus dihentikan sementara untuk audit menyeluruh, atau tetap dilanjutkan sambil memperbaiki sistem keamanan secara bertahap?

Ini bukan sekadar soal teknologi.

Ini soal reputasi. Soal kepatuhan. Soal bagaimana bank sebagai institusi yang sangat diawasi publik, harus menyeimbangkan inovasi dengan kehati-hatian.

Apa yang Diamati dalam LGD?

Dalam sebuah LGD, para asesor tidak hanya menonton.

Mereka mengamati dengan cermat.

Apa yang terlihat sederhana seperti seseorang mengambil kertas catatan atau memberi kesempatan bicara bisa mengindikasikan kompetensi penting dalam kepemimpinan.

Berikut adalah beberapa aspek yang umumnya diamati.

1. Inisiatif dan Kemampuan Mengambil Peran

Ini adalah tentang siapa yang berani bergerak duluan. Bukan karena ingin menonjol, tapi karena merasa bertanggung jawab terhadap tugas bersama.

Dalam LGD, seseorang yang memulai diskusi, mengusulkan struktur, atau bahkan sekadar bertanya, “Bagaimana kalau kita mulai dari poin pertama?” bisa menunjukkan inisiatif yang kuat.

Dunia kerja menyukai orang yang tidak menunggu disuruh, tapi tahu kapan harus mulai bertindak.

2. Kepemimpinan Alami

Menariknya, dalam LGD tidak ada pemimpin yang ditunjuk, tapi biasanya satu atau dua orang mulai mengambil peran sebagai “pengarah” diskusi.

Ini bukan soal dominasi, tapi soal kemampuan memengaruhi kelompok secara konstruktif.

Mereka yang bisa merangkum, mengarahkan diskusi kembali ke jalur ketika mulai melebar, atau membantu kelompok mencapai kesepakatan biasanya menunjukkan potensi kepemimpinan alami.

Bukan yang paling keras suaranya, tapi yang paling dihormati oleh kelompok.

3. Kemampuan Mendengarkan dan Membangun Ide

Banyak yang bicara, tapi tidak semua benar-benar mendengarkan. Dalam LGD, mendengarkan menjadi kompetensi kunci.

Seorang peserta yang bisa mengutip ide temannya, menyambung dengan pendapat baru, atau menanyakan pendapat dari peserta yang lebih pendiam, menunjukkan kemampuan kolaboratif yang matang.

Dunia kerja tidak butuh orang yang ingin menang sendiri. Tapi butuh yang bisa membesarkan ide bersama.

4. Kemampuan Negosiasi dan Kompromi

Diskusi yang sehat tidak selalu harus seragam. Justru perbedaan pendapat adalah hal wajar. Yang dilihat asesor adalah: bagaimana peserta menghadapi perbedaan itu?

Apakah langsung menyerang? Atau berusaha menemukan jalan tengah?

Mereka yang mampu menawarkan kompromi, atau mencari titik temu di antara dua ide yang bertentangan, memperlihatkan kemampuan negosiasi yang dibutuhkan di banyak peran kerja strategis.

5. Manajemen Konflik

Konflik tidak bisa dihindari dalam kelompok, apalagi kalau semua merasa punya pendapat terbaik. Tapi konflik tidak harus berarti pertengkaran.

Dalam LGD, para asesor mengamati siapa yang bisa mendinginkan suasana ketika diskusi mulai memanas. Siapa yang bisa menetralisir ketegangan dengan logika atau humor.

Dan siapa yang bisa mengarahkan konflik menjadi solusi, bukan perpecahan. Ini adalah kemampuan yang sangat berharga, terutama bagi calon pemimpin atau manajer proyek.

Baca Juga: Penjelasan In-Basket Excercise Dalam Assessment Simulasi 

Tips Implementasi LGD Untuk HR

Sebagus apa pun peserta yang datang, hasil LGD tidak akan maksimal kalau desainnya asal jadi.

Ini sering kali terjadi: HR menggunakan LGD hanya karena “itu template assessment center”, bukan karena paham betul kenapa LGD itu penting dan apa yang sebenarnya ingin dicari dari sana.

Padahal, LGD bisa menjadi jendela terbaik untuk melihat calon-calon pemimpin masa depan. Tapi itu hanya bisa terjadi kalau HR-nya juga siap.

Siap dalam arti: tahu betul kompetensi apa yang mau diamati, tahu bagaimana mendesain studi kasus yang memancing dinamika nyata, dan yang tak kalah penting, tahu bagaimana membaca perilaku dalam konteks, bukan semata-mata berdasarkan keaktifan.

Ada beberapa hal yang bisa dijadikan pegangan:

1. Pilih Topik yang Mengandung Dilema

Topik yang baik bukan yang punya satu jawaban benar.

Justru sebaliknya topik yang mengandung dilema moral, ketegangan logika, dan kebutuhan untuk berpikir strategis biasanya lebih menggugah diskusi.

Misalnya, antara efisiensi dan keadilan, antara target jangka pendek dan pertumbuhan jangka panjang, antara reputasi dan realitas operasional.

Topik seperti ini akan memancing peserta untuk berpikir lebih dalam dan menunjukkan posisi kepemimpinan mereka secara alami.

2. Amati Pola, Bukan Hanya Momen

Sering kali HR terjebak pada momen mencolok: siapa yang pertama bicara, siapa yang terakhir menyela. Tapi yang lebih penting sebenarnya adalah pola perilaku.

Apakah seseorang secara konsisten membangun ide? Apakah ia selalu mendengarkan? Atau justru hanya bicara di awal lalu menghilang?

Momen bisa menipu, tapi pola bicara, pola intervensi, dan pola pengambilan peran jarang bohong.

4. Jangan Salah Tafsir Keaktifan

Tidak semua yang aktif itu efektif. Ada peserta yang sangat vokal tapi justru membuat diskusi buntu.

Sebaliknya, ada yang hanya bicara tiga kali, tapi setiap kalimatnya menggerakkan diskusi. HR perlu mengasah kepekaan untuk membedakan mana yang kontribusi nyata dan mana yang sekadar ramai di permukaan.

LGD bukan soal panggung, tapi soal peran dalam dinamika kelompok.

5. Fasilitator Harus Netral, Tapi Tidak Abai

Memang, dalam LGD fasilitator tidak boleh ikut campur.

Tapi bukan berarti pasif. Fasilitator harus tahu kapan waktu diskusi sudah tidak produktif, kapan harus dihentikan, dan kapan harus dibiarkan berkembang walau melebar sedikit.

Sensitivitas ini datang dari pengalaman, dan dari pemahaman mendalam terhadap dinamika kelompok.

Jika Anda memiliki kebutuhan assessment untuk mengukur potensi kepemimpinan, kolaborasi, atau kemampuan pengambilan keputusan strategis di lingkungan kerja, metode seperti LGD ini bisa jadi solusi yang sangat efektif.

Di Magnet Solusi Integra, kami merancang LGD bukan sekadar sebagai simulasi, tapi sebagai cermin nyata untuk melihat bagaimana seseorang bertindak ketika tidak ada struktur yang jelas, saat kepemimpinan harus muncul secara organik.

Dengan pengalaman panjang mendampingi perusahaan lintas industri, tim kami siap membantu merancang LGD yang tajam, relevan, dan benar-benar berbicara tentang potensi sejati kandidat Anda.

Tertarik tahu bagaimana LGD bisa diterapkan di perusahaan Anda? Silakan klik gambar di atas untuk booking meeting gratis bersama tim kami.