Tahun 2023, Kementerian Ketenagakerjaan RI mencatat bahwa hanya sekitar 39% perusahaan di Indonesia yang telah menyusun struktur dan skala upah sesuai regulasi. Artinya, lebih dari separuh dunia usaha belum memiliki kerangka kompensasi yang sistematis, transparan, dan berkeadilan. Di sisi lain, laporan Korn Ferry menyebutkan bahwa ketidakjelasan jalur karier dan sistem penggajian menjadi salah satu alasan utama karyawan mengundurkan diri, khususnya di sektor manufaktur dan jasa. Di tengah dinamika pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif, kegagalan perusahaan dalam menyusun dan menerapkan struktur skala upah bisa berdampak langsung pada retensi, produktivitas, bahkan citra organisasi di mata calon karyawan.
Fakta-fakta ini bukan hanya alarm, tapi juga undangan untuk berubah. Bahwa pengelolaan kompensasi tidak bisa lagi didasarkan pada intuisi atau kebiasaan lama semata. Harus ada struktur, sistem, dan strategi. Struktur skala upah bukan sekadar tuntutan administratif, melainkan bagian integral dari tata kelola SDM modern yang berkelanjutan.
Baca Juga: Pengertian Dan Jenis Evaluasi Jabatan Karyawan
Apa Itu Struktur Skala Upah
Struktur skala upah adalah sistem penggajian yang disusun berdasarkan jenjang jabatan, masa kerja, kompetensi, dan tanggung jawab kerja. Tujuan utama dari penyusunan struktur ini adalah menciptakan keadilan internal (internal equity) dalam sistem pengupahan perusahaan, sekaligus menjaga daya saing dengan pasar tenaga kerja (external competitiveness). Dalam praktiknya, struktur ini menyajikan daftar rentang upah untuk setiap posisi atau kelompok jabatan tertentu biasanya dalam format minimum, rata-rata, dan maksimum. Perusahaan yang memiliki struktur skala upah yang baik bisa memberikan kepastian kepada karyawan tentang prospek kenaikan gaji, serta menghindari subjektivitas dalam proses kompensasi. Selain itu, keberadaan struktur ini juga merupakan bentuk kepatuhan terhadap regulasi ketenagakerjaan di Indonesia, yang telah mengatur penyusunan skala dan struktur upah sebagai kewajiban bagi pemberi kerja.
Dasar Hukum Struktur Skala Upah
Sebelum menyusun struktur skala upah secara praktis, penting untuk memahami kerangka hukum yang mengikat. Pemerintah Indonesia secara tegas mewajibkan perusahaan untuk menyusun struktur dan skala upah melalui Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 2017. Regulasi ini menegaskan bahwa perusahaan wajib menyusun dan menerapkan struktur serta skala upah sebagai acuan dalam pemberian upah kepada karyawan, terutama yang memiliki masa kerja lebih dari satu tahun. Tujuan hukumnya adalah untuk menekan kesenjangan upah, mendorong produktivitas, serta memberikan kepastian penghasilan yang rasional dan adil.
Ketentuan ini sejalan dengan amanat Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang kemudian diperkuat oleh Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2020 tentang Cipta Kerja. Maka, penyusunan struktur skala upah bukan hanya praktik manajemen SDM yang bijak, tetapi juga bentuk kepatuhan terhadap hukum positif yang berlaku.
Proses Penyusunan Struktur Skala Upah
Membangun struktur skala upah yang solid dimulai dari proses analitis yang berlapis dan membutuhkan koordinasi lintas fungsi dalam organisasi. Proses ini harus menggabungkan data internal dan eksternal, pertimbangan hukum, serta perspektif strategis perusahaan. Tanpa proses yang terstruktur, skala upah berisiko menjadi dokumen formalitas yang tidak mampu menyelesaikan ketimpangan atau meningkatkan kinerja.
1. Evaluasi Jabatan sebagai Fondasi
Langkah pertama yang esensial dalam penyusunan struktur adalah melakukan evaluasi jabatan (job evaluation). Proses ini bertujuan untuk menilai nilai relatif dari masing-masing jabatan dalam organisasi berdasarkan tanggung jawab, kompleksitas tugas, dampak terhadap bisnis, serta tingkat pengambilan keputusan. Evaluasi ini membantu menyusun hierarki jabatan yang objektif, yang kemudian menjadi dasar untuk membangun job grade.
2. Pengumpulan dan Kalibrasi Data Pasar
Setelah evaluasi jabatan selesai, perusahaan perlu mengumpulkan informasi pasar terkait upah. Sumbernya bisa berupa survei gaji industri, data dari asosiasi bisnis, atau benchmarking dengan perusahaan serupa. Tujuannya adalah agar rentang gaji yang disusun kompetitif dan mencerminkan realitas pasar tenaga kerja. Data pasar ini kemudian dikalibrasi dengan kondisi internal perusahaan, termasuk kemampuan finansial dan kebijakan kompensasi yang berlaku.
3. Penetapan Rentang dan Pemetaan Jabatan
Langkah selanjutnya adalah menetapkan pay range untuk setiap grade jabatan, biasanya berupa nilai minimum, midpoint, dan maksimum. Pemilihan rentang harus mempertimbangkan ruang gerak untuk kenaikan upah secara bertahap berdasarkan masa kerja, kompetensi, dan kinerja. Jabatan yang telah dievaluasi sebelumnya kemudian dipetakan ke dalam grade dan rentang gaji yang sesuai. Hasilnya adalah dokumen skala upah yang siap diimplementasikan dan disosialisasikan.
Baca Juga: Metode Hay Untuk Evaluasi Jabatan Beserta Contohnya
Praktik Implementasi dalam Organisasi
Setelah struktur disusun, tantangan berikutnya adalah mengimplementasikannya secara efektif dalam organisasi. Implementasi yang baik menuntut keterlibatan tidak hanya dari HR, tetapi juga dari lini manajerial, terutama dalam menyampaikan informasi dan menjawab pertanyaan karyawan.
Integrasi dengan Manajemen Kinerja
Salah satu praktik terbaik adalah mengaitkan struktur skala upah dengan sistem manajemen kinerja (performance management system). Dengan integrasi ini, perusahaan dapat menggunakan hasil evaluasi kinerja sebagai dasar dalam menentukan kenaikan gaji. Praktik ini menciptakan ikatan yang logis antara hasil kerja dan kompensasi, sekaligus mendorong budaya kerja yang produktif dan transparan.
Pelatihan dan Komunikasi Internal
Implementasi struktur skala upah sering kali menemui resistensi jika tidak diiringi oleh komunikasi yang tepat. Oleh karena itu, pelatihan kepada manajer lini sangat penting agar mereka dapat menjelaskan struktur ini kepada timnya dengan bahasa yang mudah dipahami. Karyawan juga perlu diberikan pemahaman bahwa sistem ini menjamin keadilan dan membuka peluang bagi pertumbuhan karier yang berbasis meritokrasi.
Contoh Struktur Skala Upah
Struktur yang tergambar dalam ilustrasi ini merupakan pendekatan terpadu yang menggabungkan logika internal (berdasarkan masa kerja atau pengalaman) dengan logika struktural (berdasarkan golongan atau grade jabatan). Pendekatan seperti ini biasa digunakan dalam organisasi yang memiliki jenjang promosi vertikal yang sempit, tetapi ingin tetap memberikan insentif berbasis loyalitas dan kinerja.
Skala Upah: Rentang Gaji Berdasarkan Grade
Bagian kiri gambar menunjukkan skala upah dengan tiga indikator utama: minimum (Min), rata-rata (Mid), dan maksimum (Max). Nilai minimum Rp2.040.000, nilai tengah Rp2.060.604, dan maksimum Rp2.081.208. Ini menggambarkan bahwa dalam satu grade atau golongan tertentu, terdapat ruang gerak kenaikan gaji meskipun jabatan formal tidak berubah. Ruang ini bisa digunakan untuk menyesuaikan gaji berdasarkan masa kerja, pencapaian kinerja, atau peningkatan kompetensi. Skala seperti ini sangat membantu untuk mempertahankan motivasi karyawan yang berada dalam posisi stagnan secara struktural tetapi tetap menunjukkan kontribusi.
Struktur Upah: Pemetaan Golongan ke Rentang Gaji
Bagian tengah gambar menunjukkan struktur yang lebih luas berupa lima tingkatan atau golongan yang disusun berjenjang dari 1 hingga 5. Masing-masing golongan memiliki skala upah sendiri (Min hingga Max), dan semakin tinggi golongannya, semakin tinggi pula kisaran gajinya. Ini adalah refleksi dari struktur upah, yakni kerangka formal yang menyusun jabatan berdasarkan bobot tanggung jawab, dampak kerja, dan tingkat kompleksitas. Dalam praktiknya, transisi dari golongan satu ke golongan berikutnya dapat dilakukan melalui promosi formal atau pengembangan fungsi kerja. Kombinasi struktur ini memungkinkan perusahaan untuk menyusun sistem kompensasi yang tidak hanya berbasis waktu, tetapi juga nilai strategis jabatan.
Kelas Jabatan: Segmentasi Berdasarkan Masa Kerja
Bagian kanan dari ilustrasi menjelaskan bagaimana kelas jabatan dipetakan berdasarkan pengalaman kerja dalam tahun. Misalnya, Staf G1 dengan masa kerja 0–1 tahun masuk ke kelas jabatan terendah, dan akan naik kelas seiring waktu hingga mencapai level >4 tahun di kelas tertinggi. Model ini sering disebut sebagai time-in-grade advancement atau seniority-based classing, yang artinya kenaikan kelas dan pada gilirannya kenaikan gaji dapat terjadi seiring bertambahnya masa kerja, dengan catatan karyawan menunjukkan performa yang memadai.
Pendekatan ini cukup umum dalam sistem penggajian di sektor publik, BUMN, atau organisasi yang memiliki stabilitas tinggi dalam struktur karier. Namun, beberapa perusahaan swasta juga mengadopsi metode ini untuk menjaga retensi karyawan dan membangun loyalitas jangka panjang.
Contoh Penerapan di Dunia Nyata
Memahami struktur skala upah tidak cukup hanya dari sisi konsep. Diperlukan gambaran nyata bagaimana perusahaan menerapkannya dalam konteks operasional sehari-hari. Penerapan ini bisa berbeda tergantung pada ukuran organisasi, sektor industri, serta budaya internal perusahaan itu sendiri.
1. Penerapan dalam Perusahaan Manufaktur
Di sektor manufaktur, struktur skala upah biasanya diterapkan secara hierarkis dan ketat, mengikuti jenjang yang jelas dari operator, teknisi, pengawas, supervisor, hingga manajer produksi. Setiap tingkatan memiliki rentang gaji yang dirancang berdasarkan tanggung jawab teknis dan risiko kerja. Misalnya, seorang operator pemula akan berada di titik bawah dari Grade 1, dan bisa naik ke titik tengah atau atas dalam grade yang sama setelah dua hingga tiga tahun dengan catatan kinerja dan pelatihan yang memadai. Kenaikan grade baru biasanya memerlukan perpindahan fungsi atau promosi jabatan.
2. Penerapan dalam Perusahaan Jasa
Berbeda dengan manufaktur, perusahaan di sektor jasa seperti konsultan, agensi kreatif, atau perusahaan teknologi cenderung menerapkan struktur skala upah yang lebih fleksibel. Rentang gaji di tiap grade dibuat lebih lebar untuk mengakomodasi variasi pengalaman dan spesialisasi. Di sini, pertumbuhan gaji tidak selalu dikaitkan dengan promosi jabatan, tetapi bisa didorong oleh peningkatan kontribusi, akumulasi proyek besar, atau kepemilikan terhadap inisiatif strategis. Seorang analis muda, misalnya, bisa mencapai batas atas grade-nya dalam dua tahun jika mampu menunjukkan performa di atas ekspektasi meski belum berpindah jabatan.
3. Penerapan dalam Organisasi Skala Kecil
Pada organisasi dengan jumlah karyawan yang relatif sedikit, struktur skala upah tetap bisa diterapkan meski dengan jenjang yang lebih sederhana. Biasanya hanya terdiri dari tiga hingga lima tingkatan, dan rentang upah disesuaikan dengan kapasitas bisnis. Dalam konteks ini, struktur upah lebih berfungsi sebagai panduan etis untuk mencegah disparitas internal, menjaga konsistensi dalam proses rekrutmen, dan memberi sinyal bahwa perusahaan meskipun kecil, tetap mengedepankan prinsip keadilan dalam kompensasi. Fleksibilitas menjadi kunci, tetapi struktur tetap dijadikan referensi dalam diskusi gaji maupun evaluasi karyawan tahunan.
4. Penerapan dalam Organisasi dengan Serikat Pekerja
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekerja aktif, penyusunan dan penerapan struktur skala upah cenderung dilakukan melalui proses negosiasi dan dialog sosial. Setiap grade dan rentang gaji dibahas dalam forum bipartit, dan disepakati bersama sebagai bagian dari perjanjian kerja bersama (PKB). Dalam model ini, struktur skala upah menjadi dokumen yang tidak hanya administratif tetapi juga politis ia mencerminkan relasi kuasa, kepercayaan, dan komitmen bersama antara manajemen dan karyawan. Proses penyesuaian pun biasanya diatur secara periodik dan bersifat kolektif, misalnya setiap dua tahun atau setelah evaluasi UMP oleh pemerintah.
Integrasi Tiga Dimensi
Ketiga elemen di atas skala upah, struktur upah, dan kelas jabatan digabungkan dalam model yang disebut struktur dan skala upah: ganda berurutan. Artinya, kenaikan penghasilan karyawan tidak hanya tergantung pada promosi jabatan (horizontal), tetapi juga pada perkembangan waktu dan performa dalam jabatan yang sama (vertikal). Misalnya, seorang karyawan yang tetap berada di golongan 2 tetapi berpindah dari kelas jabatan “1–2 tahun” ke “>4 tahun” tetap dapat mengalami kenaikan gaji signifikan karena adanya rentang dalam skala upah tersebut.
Pendekatan seperti ini sangat berguna untuk organisasi yang memiliki tingkat mobilitas vertikal yang terbatas. Ia menciptakan sistem kompensasi yang adil, fleksibel, dan mampu memberikan motivasi jangka panjang tanpa menuntut penambahan posisi struktural yang tidak perlu.
Tantangan dan Risiko dalam Penerapan
Di lapangan, banyak organisasi mengalami hambatan dalam penerapan struktur skala upah. Salah satunya adalah resistensi internal, terutama dari karyawan yang sudah terlanjur menikmati posisi “di luar struktur” misalnya, diberi gaji jauh di atas rata-rata tanpa dasar yang jelas. Perubahan sistem membuat mereka merasa terancam. Di sisi lain, perusahaan juga bisa terjebak pada kendala biaya, karena ketika struktur disusun ulang, ada kemungkinan penyesuaian gaji yang berdampak pada lonjakan beban upah.
Masalah lain muncul pada ketidakmampuan perusahaan menyesuaikan diri dengan dinamika pasar. Misalnya, ketika pasar tenaga kerja digital meningkat tajam, struktur skala upah lama jadi tidak relevan untuk posisi seperti data analyst atau UX designer. Akibatnya, perusahaan kesulitan menarik talenta baru karena upah yang ditawarkan di bawah standar pasar. Oleh sebab itu, struktur skala upah harus bersifat dinamis, dievaluasi setidaknya setiap dua tahun, atau lebih cepat bila terjadi perubahan signifikan di industri.
Strategi Menjaga Relevansi dan Keberlanjutan
Penyusunan struktur yang baik hanya akan bertahan bila disertai dengan strategi pemeliharaan yang berkelanjutan. Dunia kerja berubah cepat, dan struktur skala upah harus mampu mengikuti dinamika tersebut agar tidak menjadi usang dan tidak relevan.
Evaluasi Berkala dan Penyesuaian Strategis
Strategi utama dalam menjaga keberlanjutan struktur skala upah adalah melakukan evaluasi berkala, minimal setiap dua tahun, atau lebih cepat jika terjadi perubahan signifikan di sektor industri. Evaluasi ini mencakup pembaruan data pasar, penyesuaian terhadap inflasi, serta revisi struktur jabatan. Dengan demikian, struktur tetap relevan dan adaptif terhadap kebutuhan tenaga kerja dan bisnis.
Pemanfaatan Sistem Teknologi SDM
Digitalisasi menjadi kunci efisiensi dalam pengelolaan struktur skala upah. Perusahaan yang telah mengadopsi HRIS (Human Resource Information System) dapat menyimpan, memperbarui, dan mengakses data struktur gaji dengan cepat. Bahkan, dengan memanfaatkan analytics, HR dapat memantau pola kenaikan gaji, mendeteksi potensi ketimpangan, dan membuat simulasi anggaran penggajian berdasarkan skenario tertentu. Penggunaan sistem ini tidak hanya meningkatkan akurasi, tetapi juga memperkuat kredibilitas tim HR di mata manajemen.
Penguatan Budaya Transparansi dan Akuntabilitas
Struktur skala upah akan kehilangan efektivitasnya jika tidak ditopang oleh budaya organisasi yang mendukung. Oleh karena itu, strategi terakhir adalah menanamkan budaya transparansi dalam pengelolaan kompensasi. Perusahaan perlu menciptakan ekosistem di mana karyawan merasa yakin bahwa upah mereka ditentukan secara objektif dan proporsional. Ini bisa dicapai dengan memperjelas kriteria kenaikan gaji, mengadakan forum tanya jawab terbuka, serta melibatkan serikat pekerja dalam proses konsultatif saat revisi struktur dilakukan.
Di tengah tuntutan dunia kerja yang semakin kompleks, struktur skala upah bukan lagi sekadar angka di spreadsheet. Ia adalah refleksi dari nilai, filosofi, dan arah strategis perusahaan dalam mengelola manusia sebagai aset utama.
Perusahaan yang memiliki struktur skala upah yang jelas, adil, dan adaptif tidak hanya akan terhindar dari konflik internal, tetapi juga lebih kompetitif dalam menarik dan mempertahankan talenta. Jika organisasi Anda belum memiliki sistem ini, atau ragu akan keefektifannya, inilah saatnya untuk bertindak.
Bersama Magnet Solusi Integra (MSI), Anda bisa menyusun struktur skala upah yang sesuai regulasi, relevan dengan industri, dan mampu menjadi fondasi kebijakan SDM yang sehat dan berkelanjutan.
